FÜHRUNG OHNE FÜHRUNGSKRÄFTE
Wie die Transformation zum selbstorganisierten Unternehmen in der Praxis gelingen kann
Weg von traditionellen Hierarchien – hin zu selbstorganisierten Modellen. Zunehmend wandeln Unternehmen ihre Strukturen nach diesem Leitbild um. Sie verteilen Führungsaufgaben auf unterschiedliche Rollen und erhöhen somit systematisch die Einbindung und das Engagement der Mitarbeitenden. Dies wirkt sich positiv auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus. Dennoch spielen Führungskräfte in dieser Transformation eine zentrale Rolle. Wie unterscheiden sich beide Organisationsformen, in Bezug auf Unternehmensausrichtung, Personalentwicklung, Leistungsbewertung und Gehaltsfindung? Im Folgenden geht es um diese Fragen – und um Antworten zum Thema Transformation, die sich aus einem Best Practice-Beispiel ergeben.
Unterschiede zwischen hierarchischen und selbstorganisierten Unternehmen
In hierarchisch strukturierten Unternehmen fällen Führungskräfte die zentralen Entscheidungen. Das ermöglicht eine effiziente Beschlussfassung. Mögliche Nachteile sind mangelnde Flexibilität, eine geringere Mitarbeitermotivation und Schwierigkeiten, Fachkräfte zu gewinnen und zu binden. Selbstorganisierte Unternehmen hingegen verteilen die Entscheidungsfindung auf mehrere Ebenen und geben den Mitarbeitenden mehr Autonomie und Verantwortung. Dies führt zu höherer Motivation, Kreativität und Anpassungsfähigkeit, bringt aber auch Herausforderungen bei Ausrichtung, Personalentwicklung, Gehaltsfindung und Performancebewertung mit sich.
Um die Transformation vom hierarchischen zum selbstorganisierten Unternehmen erfolgreich zu gestalten, gilt es, Prozesse, Strukturen und Management anzupassen. Führungsaufgaben werden je nach Zusammenarbeitsmodell auf verschiedene Rollen und Ebenen verteilt. Entscheidende Faktoren auf dem Weg dahin sind die Kooperation zwischen Teams und Abteilungen sowie die systematische Erhöhung des Reifegrads im jeweiligen Modell.
Eine solche Transformation braucht viel Zeit und die Einbindung aller Beteiligten. Wie sie in der Praxis gelingen kann, zeigt das Beispiel der DB Systel GmbH. Der Digitalpartner der Deutschen Bahn mit seinen rund 6.000 Mitarbeitenden durchläuft die Transformation seit nunmehr 8 Jahren und hat in dieser Zeit folgende, wichtige Erfahrungen und Erkenntnisse gesammelt:
- Die Balance muss stimmen
- Bei der Entscheidungsfindung gilt es, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Top-Down- und Bottom-Up-Beschlüssen zuzulassen.
- Wirtschaftlichkeit, kulturelle Freiheit und Entwicklung müssen harmonisiert werden.
- In der Kommunikation müssen Push- und Pull-Informationen in einem angemessenen Verhältnis stehen.
- Führung durch Akzeptanz
- Das Top-Management bleibt der wichtigste Multiplikator für Veränderung. Darüber hinaus aber braucht es weitere Gesichter, Freiwillige mit Durchsetzungskraft aus dem Unternehmen als starke Treiber der Veränderung. Auch das „Wozu“ der Transformation muss stets präsent sein.
- Wer Transparenz im gesamten Veränderungsprozess schafft, gewinnt Akzeptanz. Klare Rahmenbedingungen und Leitlinien geben Sicherheit.
- Wertschätzung in jeder Phase
- Jede Phase der Veränderung braucht ausreichend Zeit, es sollte nichts überstürzt werden. Das Geheimnis liegt in Beharrlichkeit und Ausdauer.
- Die ganze Belegschaft muss während des gesamten Prozesses mitgenommen und beteiligt werden. Erfolge gilt es angemessen zu würdigen.
In der Unternehmenskultur von DB Systel ist der folgende Grundsatz inzwischen fest verankerte : „Wir hinterfragen unser Handeln und passen es konsequent an, um immer neue Erkenntnisse zu gewinnen.“
Die Wege, die Unternehmen in Richtung Selbstorganisation einschlagen können, sind ebenso individuell, wie ihre Kulturen. Dennoch ist einiges aus der Praxis von DB Systel auf andere übertragbar:
- Organisation
- Neues Führungsmodell
- Die Verteilung der Führungsaufgaben erfolgt schrittweise nach festgelegten Prozessen und nach exakter Definition und Beschreibung der neuen Rollen.
- Als Orientierungshilfe für Mitarbeitende und andere Beteiligte sollten Best Practices in der Besetzung von Begleitrollen in allen Phasen der Transformation kommuniziert werden.
- Organisationsaufbau
- Um die neue Netzwerkstruktur – und das neue Selbstverständnis – im Aufbau zu unterstützen, gilt es, die Organisationsprinzipien für Teams, Einheiten und Cluster genau zu beschreiben.
- In allen Phasen der Transformation müssen Teams ihre Erfahrungen austauschen, um die Strukturentwicklung von unten nach oben zu unterstützen.
- Neues Führungsmodell
- Prozesse
- Qualifizierung: Es bedarf spezifischer Qualifizierungsprogramme für Product Owner, Agility Master und Agility Instructors, damit sich alle in ihren neuen Rollen und Verantwortlichkeiten zurecht finden.
- Strukturierte Transformation
- Es müssen mehrstufige Prozesse etabliert werden, um den Reifegrad der Teams zu erhöhen: zu ihrer Vorbereitung auf das neue Zusammenarbeitsmodell, zu dessen Einübung im täglichen Arbeitsleben, zum Übergang der Teams in den neuen organisatorischen Rahmen und damit zur funktionalen Herauslösung aus dem bisherigen, hierarchischen System.
- Qualitätsprüfpunkte (Quality Gates) müssen festgelegt werden, um während und nach der Transformation gleiche Anforderungen und Standards für alle Teams sicherzustellen.
- Gremien und Auditierungsgruppen müssen Lernfortschritte während der Transformation gemeinsam und systematisch reflektieren, um die vereinbarten Quality Gates fortzuentwickeln.
- Management
- Steuerung der Transformation
- Um die Transformation zu schaffen und in ihrer Komplexität zu steuern, muss ein für alle transparentes Monitoring-Tool entwickelt und gepflegt werden.
- Selbstorganisierte Teams müssen ihre Zahlen kennen, damit sie sich selbst steuern können. Daher sollte ein toolgestütztes KPI-System auch auf ihrer Ebene etabliert werden.
- Kommunikation
- Über Erfahrungen mit Bottom-up-Ansätzen und Top-Down-Vorgaben muss ein systematischer Austausch stattfinden, um Fehlentwicklungen zu vermeiden.
- Die Überleitung in die neue Arbeitswelt bedarf der kommunikativen Begleitung. Dazu gehört auch ein Konzept für Multiplikatoren. Es geht darum, die Narrative, die in der Belegschaft zum Thema Transformation kursieren, aufzunehmen und im Dialog zu prägen.
- Steuerung der Transformation
Herausforderung für Führungskräfte
Was bedeutet all das nun für eine klassische Führungskraft und ihre Aufgaben? Wie genau können Teams dabei unterstützt werden, dass die Prinzipien von Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation auch wirklich erfolgreich umgesetzt werden?
Die Führungskraft ist Treiber der Veränderung, und sie braucht eine Perspektive, wenn ihre traditionelle Aufgabe wegfällt, sie aber zugleich die Transformation bestmöglich unterstützen soll. Sie muss die Gelegenheit erhalten, im Laufe des Veränderungsprozesses neue, attraktive Aufgaben für sich zu finden.
Die Aufteilung ihrer bisherigen Aufgaben auf verschiedene Rollen stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte selbst, aber auch an die übrigen Mitarbeitenden. Neben der Übernahme neuer Verantwortlichkeiten sind klare Kommunikations- und Entscheidungsprozesse von großer Bedeutung. Das betrifft insbesondere
- die genaue Definition der Rollen, also der damit verbundenen Aufgaben und Kompetenzen,
- ihre Ausgestaltung, basierend auf individuellen Fähigkeiten
- und ihre Durchsetzung, das heißt: den Umgang mit Herausforderungen und Widerständen.
Entscheidend für die nachhaltigen Etablierung des neuen Zusammenarbeitsmodells ist, dass die Beschäftigten in die Lage versetzt werden, sich eigenverantwortlich und selbstorganisiert innerhalb ihrer Teams und in der Kooperation mit anderen Teams zu koordinieren.
Die Wirksamkeitsraute von Lurse
Genau zu diesem Zweck hat Lurse ein wirkungsvolles Tool entwickelt: die Wirksamkeitsraute. Sie ist ein leichtgängiges Instrument, das Themen wie Teamausrichtung, Personalentwicklung, Performancebewertung und Gehaltsfindung in Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation besprechbar macht und Entscheidungen ermöglicht. Sie hilft dabei, die Wirksamkeit von Teams und Teammitgliedern sowohl in Bezug auf die Kunden als auch auf die interne Zusammenarbeit zu beurteilen und zu optimieren. Dabei wird die Wahrnehmung der eigenen Rolle oder Aufgabe im Kontext von Kunde und Team systematisch gefördert.
Die Raute visualisiert die Ergebnisse eines Diskussionsprozesses über die Wirksamkeit des Teams und seiner Teammitglieder. Die geschieht anhand folgender Leitfragen:
- Wofür gibt es das Team oder die Organisation?
- Nach welchen Kriterien wird bei uns die Wirksamkeit definiert?
- Wie wirksam bin ich/werde ich wahrgenommen bei dem, was ich für den Kunden leiste?
- Wie wirksam bin ich/werde ich in der internen Zusammenarbeit wahrgenommen?
- In welchem Verhältnis stehen die Wirksamkeiten zueinander?
Aus den Antworten werden Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet: für die Einzelnen (Kompetenzaufbau, Übernahme zusätzlicher Aufgaben, etc.) wie für das Team (z.B. Einstellung eines neuen Mitglieds).
Die Wirksamkeitsraute lässt sich je nach Reifegrad des Teams auch zur Performance-Bewertung, aber auch zur Gehaltsfindung nutzen. Dank der transparenten Darstellung der Wirkung und des Beitrags jedes einzelnen Mitglieds und damit des Teams insgesamt, können gerechte und nachvollziehbare Entscheidungen in Bezug auf Bewertung und Gehälter getroffen werden.
Kurz: Die Wirksamkeitsraute von Lurse ermöglicht es selbstorganisierten Unternehmen und solchen, die auf dem Weg dorthin sind, alle eingangs angesprochenen Fragen systematisch und transparent anzugehen. Dies fördert die Zusammenarbeit und die Motivation der Mitarbeitenden – und letztlich den Erfolg des gesamten Unternehmens.
